Операционная прибыль это прибыль

Коммерческие расходы и валовый доход организации как показатели, участвующие в формировании финансового результата



Актуальность формирования финансового результата современной организации можно обусловить тем факто, что положительный финансовый результат является залогом дальнейшего процветания и развития.

Финансовый результат может быть как положительный, так и отрицательный, Положительный есть превышение дохода над расходами. Отрицательный — превышение расходов над доходами.

Но помимо простейших формул соотношения доходов и расходов, необходимо понимать тот факт, что конечная прибыль формируется в несколько этапов: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Современное коммерческое предприятие любой сферы деятельности преследует лишь одну цель — получение максимально возможной прибыли для дальнейшей реализации направлений своей деятельности .

Максимизация прибыли возможна в основном по следующему направлению — увеличение прибыли от продажи товара, работ или услуг, данное направление требует решения двух главных задач: обеспечить рост выручки от продаж и снизить себестоимость.

Как себестоимость, так и прибыль от продаж выступают как результат ряда действий различных служб предприятия.

В основном к функциям служб предприятия, влияющим на формирования прибыли от продаж относят процесс контроля за эффективностью реализуемых операций и мероприятий, проводится оценка с точки зрения конечного результата, а также применение экономического рычага и стимула при выборе и реализации оптимальных решений.

Контролируя деятельность организации, специалисты руководствуются рядом форм и методов, которые могут положительно воздействовать на факторы, оказывающие в свою очередь влияние на объем прибыли от реализации конечного продукта, работы или услуги.

Факторы можно условно разделить на три группы. Первая оказывает влияние на рост или снижение поступления от продажи, вторая в большей степени оказывает влияние на объем затрат, третья влияет на изменение уровня рентабельности реализованной продукции .

Все вышеприведённые факторы тесно взаимосвязаны между собой, их положительное влияние возможно только при принятии и реализации управленческих решений с учетом реальных внешний и внутренних условий.

Затрагивая вопрос прибыли от продаж, необходимо отметить, что данный вид прибыли является начальным этапом при формировании чистой прибыли организации.

Прибыль от продажи часто называют еще валовой прибылью.

Два вида прибыли будут равны между собой в том случае, если в организации отсутствуют отдельно выделенные коммерческие и управленческие расходы.

Валовая прибыль представляет собой разницу между валовым доходом и себестоимостью готовой продукции. Валовый доход — есть общий доход организации от всех видов хозяйственной деятельности и хозяйственных операций до уплаты из него платежей, входящих в цену продукции. Основа валового дохода производственного предприятия состоит из валового дохода от реализации продукции.

Валовый доход организации является финансовой основой, которая обеспечивает решение нижеприведённых важнейших задач:

 основная часть валового дохода предприятия представляет собой источник возмещения всех текущих затрат, которые связаны с осуществлением хозяйственной деятельности. Реализация данной задачи способна обеспечить самоокупаемость текущей хозяйственной деятельности организации;

 часть валового дохода организации выступает в роли источника выплат различных видов налоговых платежей, которые способы обеспечить формирование средств государственного и местного бюджета. Реализация данной задачи способно обеспечить выполнение финансовых обязательств предприятия перед государством ;

 отдельная часть валового дохода предприятия представляет собой источник формирования прибыли, за счет которой сформированы фонды развития, дополнительного материального стимулирования персонала, социальных выплат, выплат владельцам имущества, резервный и т. п. Реализация этой задачи обеспечивает самофинансирование развития предприятия в предстоящем периоде. Валовый доход предприятия от реализации продукции характеризуется двумя показателями — его суммой и уровнем.

Относительно прибыли от продаж можно сказать, что данный вид прибыли представляет собой разницу между валовой прибылью и коммерческими и управленческими расходам.

В состав управленческих расходов могут быть включены следующие расходы:

 административно-управленческие расходы;

 на содержание общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом;

 амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;

 арендная плата за помещения общехозяйственного назначения;

 расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных и т. п. услуг;

 налоги, уплачиваемые в целом по организации (налог на имущество, транспортный налог, земельный налог и т. п.);

 другие аналогичные по назначению расходы, возникающие в процессе управления организацией и обусловленные ее содержанием как единого финансово-имущественного комплекса.

К коммерческим расходам относятся издержки :

 на затаривание и упаковку;

 по доставке на станцию (пристань) отправления, погрузке в транспортные средства;

 на комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые посредническим организациям;

 по аренде и содержанию помещений для хранения и продажи продукции (товаров);

 на хранение товаров;

 по оплате труда продавцов;

 на рекламу;

 на представительские расходы;

 на иные аналогичные по назначению расходы.

Торговые организации могут включать в состав коммерческих расходов не только затраты, связанные с продажей, но затраты, связанные с приобретением товаров (транспортно-заготовительные расходы, ТЗР). При этом, ТЗР распределяются между реализованным и нереализованным товаром и списываются на уменьшение финансового результата только в части, приходящейся на реализованный товар.

Распределению на остаток нереализованного товара подлежат только транспортные расходы, а не все ТЗР.

Относительно бухгалтерского учета можно сказать, что учет валового дохода ведется на счете 90 «Продажи». Активно-пассивный счет 90 «Продажи» предназначен для обобщения информации о доходах и расходах, связанных с обычными видами деятельности организации, а также для определения финансового результата по ним.

На субсчете 90–1 «Выручка» учитываются поступления активов, признаваемые выручкой.

На субсчете 90–2 «Себестоимость продаж» учитывается себестоимость продаж, по которым признана выручка.

На субсчете 90–3 «Налог на добавленную стоимость» учитываются суммы налога на добавленную стоимость, причитающиеся к получению от покупателя (заказчика).

Субсчет 90–9 «Прибыль/убыток от продаж» предназначен для выявления финансового результата (прибыль или убыток) от продаж за отчетный месяц.

Записи по субсчетам 90–1, 90–2, 90–3 производятся накопительно в течение отчетного года. Ежемесячно сопоставлением совокупного дебетового оборота по субсчетам 90–2, 90–3 и кредитового оборота по субсчету 90–1 определяется финансовый результат (прибыль или убыток) от продаж за отчетный месяц. Этот финансовый результат ежемесячно (заключительными оборотами) списывается с субсчета 90–9 на счет 99 «Прибыли и убытки». Таким образом, синтетический счет 90 сальдо на отчетную дату не имеет.

Аналитический учет по счету 90 организуется по каждому виду проданных товаров, продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг и др. Кроме того, аналитический учет можно вести по регионам продаж и другим направлениям, необходимым для управления организацией.

На момент признания выручки в бухгалтерском учете производятся следующие записи: Д 62 К 90.

Коммерческие расходы учитываются в бухгалтерском учете на счете 44

Счет 44 «Расходы на продажу» предназначен для обобщения информации о расходах, связанных с продажей продукции, товаров, работ и услуг.

В организации, которые осуществляет промышленный и иной вид производственной деятельности, счет 44 «Расходы на продажу» применяется для отражения следующих расходов:

 тара и упаковка изделий на складе готовой продукции;

 доставка продукции на станции отправления, погрузка в вагоны, суда, автомобили и иные транспортные средства;

 комиссионный сбор, уплачиваемый сбытовой и иной посреднической организации;

 содержание помещения для хранения конечного продукта в месте продаж и оплата труда продавца в организации, занятых производством;

 оплата рекламы;

 оплата представительских расходов;

 иные аналогичные по назначению расходы.

В организации, осуществляющей торговую деятельность, счете 44 «Расходы на продажу» могут быть применим для отражения следующих расходов (издержки обращения): перевозка товара; оплата труда; аренду; содержание здания, сооружения, инвентаря; хранение и подработка товара; реклама; представительские расходы.

Дебет счета 44 «Расходы на продажу» накапливает суммы произведенных расходов, которые связанны с реализацией продукции, товара, работы и услуги. Данные суммы списываются в дебет 90 «Продажи». При частичном списании подлежат распределению:

 в организации, осуществляющей промышленную и иную производственную деятельность — расход на упаковку и транспортировку (между отдельными видами отгруженной продукции ежемесячно исходя из их веса, объема, производственной себестоимости или другим соответствующим показателям);

 в организациях, осуществляющих торговую и иную посредническую деятельность, — расходы на транспортировку (между проданным товаром и остатком товара на конец каждого месяца);

 в организациях, заготавливающих и перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию, — в дебет счетов 15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей» (расходы по заготовке сельскохозяйственного сырья) и (или) 11 «Животные на выращивании и откорме» (расходы по заготовке скота и птицы).

Все остальные расходы, связанные с продажей продукции, товаров, работ, услуг, ежемесячно относятся на себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг).

Аналитический учет по счету 44 «Расходы на продажу» ведется по видам и статьям расходов.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сказать о том, что коммерческие расходы и валовый доход играют ведущую роль в формировании финансового результата организации.

Валовый доход представляет первую ступень при расчёте чистой прибыли, коммерческие и управленческие расходы, упомянутые в данной статье появляются в процессе расчета на второй ступени.

Таким образом, необходимо отметить, что учету доходов и расходов организации следует уделять пристальное внимание, а также осуществлять верные расчеты.

Литература:

Операционная эффективность предприятия

Операционная эффективность предприятия – это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Компания, функционирующая подобным образом, выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, затрат, нежели конкуренты. При этом речь не идет о простой экономии ресурсов, а об оптимальном их использовании.

Часто данное понятие путают со стратегией. На самом деле это не так: стратегия разрабатывается самостоятельно, в ней определяются сферы деятельности, основные целевые показатели, пути их достижения, направления развития. Операционная эффективность – тактический инструмент, без которого, тем не менее, невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке. Особенно значима эта область для малого бизнеса. Только максимальное усовершенствование всех бизнес-операций позволяет небольшой фирме конкурировать с гигантами рынка, которые могут себе позволить сосредоточиться на стратегических направлениях.

Принципы операционной эффективности

Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

  • Совершенствование бизнес-процессов компании. Достигается это выстраиванием оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучший результат с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
  • Рациональное использование штата. За каждое дело должен отвечать конкретный сотрудник, все несут нагрузку не больше и не меньше допустимого уровня, функции не дублируются, организационная структура четко соотносится с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала.
  • Бережное отношение к ресурсам. Нужно снижать процент брака, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые к тому же могут занимать место на складах), но в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
  • Постоянное отслеживание внутренних и внешних перемен. Руководитель обязан вовремя получать информацию как обо всех изменениях в компании, так и, например, о редактировании законодательства, изобретении перспективных технологий или о банкротстве конкурента. Все перемены находят отражение в работе.
  • Грамотно выстроенная сфера контроля и учета. С одной стороны, необходимость заполнять документы и составлять отчеты не должна мешать непосредственно исполнению операций. С другой стороны, рабочий процесс не следует пускать на самотек – всегда должно иметься документальное отражение ключевых моментов, которое можно при необходимости изучить и проанализировать.

Управление операционной эффективностью

Перед любым руководителем стоят такие задачи, как постановка целей, дальнейшее управление их достижением и оценка достигнутых результатов. Для профессиональных руководителей разработаны специальные инструменты – в частности, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она дополняет традиционную методику финансовой оценки бизнеса новыми, внефинансовыми аспектами – в том числе анализом операционной эффективности.

Для успешности всех операций необходимо обращать внимание на три момента – создание качественной операционной системы, выстраивание организационной структуры и корпоративная культура.

Операционная система – это рациональная рабочая среда на всех уровнях: управление активами, механизмы финансирования, модели транспортировки, организация офисного и производственного пространства, подбор и налаживание оборудования, внедрение информационных технологий.

Организационная структура – это «заселение» созданной среды персоналом, пока что в абстрактном виде. Определяются необходимые должности, для каждой из них прописывается круг полномочий, налаживаются пути взаимодействия между ними.

Корпоративная культура подразумевает общий стиль работы в компании, заинтересованность всех работников в успешных результатах, их информированность о поставленных целях и принятых методах. Пусть основные принципы операционной эффективности будут понятны каждому сотруднику. К этому вопросу нельзя подходить формально, речь идет скорее об отслеживании и развитии неформальных связей.

Таким образом, при совершенствовании некоей конкретной операции следует, прежде всего, ответить на три вопроса. Как улучшить материальные условия исполнения операции? Какие штатные единицы в ней задействованы, и как они контактируют друг с другом? Достаточно ли эти люди компетентны и мотивированы, готовы ли они помогать изменениям или, наоборот, попытаются им противодействовать? Если учесть, что деятельность средней организации состоит из сотен операций – можно понять, что менеджеру приходится отвечать на эти вопросы фактически ежедневно.

Отдельные операции в деятельности организации складываются в бизнес-процессы, на описании и оптимизации которых сосредотачивается современная наука об управлении бизнесом. Принятый сегодня процессный подход отличается от функционального гибкостью и настроенностью на конкретные результаты. При функциональном подходе предприятие воспринимается как набор подразделений, в процессном – как совокупность процессов. При этом именно операции и их качество оказываются тем фундаментом, на котором строится вся работа.

Управление операционной эффективностью изучается обычно на программах бизнес-образования, профессиональной переподготовки. Даже опытному руководителю важно своевременно знакомиться с новыми методиками и наработками в своей сфере. Наука об управлении не стоит на месте, она развивается вместе с рынком и технологиями.

Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а также на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

Как правильно посчитать прибыль бизнеса

Сергей Ивченков

Финансовый консультант в консалт-бюро «Нескучные финансы».

Многие предприниматели считают прибыль бизнеса по деньгам в кассе. Для них прибыль — это разница между тем, сколько поступило, и тем, сколько ушло. В большинстве случаев так делать неправильно.

Рассмотрим на примере. Магазин «Ромашка» продаёт строительные товары в розницу и оптом. Собственник посчитал прибыль за месяц:

Получилось 830 тысяч рублей убытка — хоть бизнес закрывай. На самом деле ситуация нормальная, просто собственник ошибся в расчётах. Давайте разбираться, как же рассчитать прибыль правильно.

Как рассчитать чистую прибыль

Формула для подсчёта прибыли такова:

Чистая прибыль = выручка – операционные расходы – проценты по кредитам – амортизация – налоги.

Выглядит просто, но есть нюансы.

Выручка

Собственник магазина «Ромашка» изначально записал три источника выручки: деньги от розничных клиентов, оплату за поставку цемента и предоплату за поставку кирпича.

Деньги с розницы и оплата за цемент — это действительно выручка. Клиенты заплатили, магазин отдал товар. А вот предоплата за кирпич — это уже не выручка. Она ей станет только тогда, когда магазин отдаст кирпич покупателю.

Предприниматели порой не понимают, что такое выручка. Они думают, что это все деньги, которые лежат у них на счетах. Но это только деньги по закрытым сделкам. Предоплата не может быть выручкой, потому что вы ещё не выполнили обязательство перед клиентом. Пока что это просто его деньги на вашем счёте.

Операционные расходы

Операционными называются расходы на обеспечение повседневной работы компании: аренда, коммунальные услуги, канцелярия, зарплаты, покупка товара.

Владелец магазина объединил все расходы, но их удобнее делить на постоянные и переменные. Переменные зависят от выручки, постоянные не зависят.

К переменным расходам в «Ромашке» относятся закупка товара и зарплата продавцов, которые сидят на проценте от месячной выручки. Вписываем эти две статьи в переменные расходы.

Постоянные расходы — это аренда и коммуналка. Сколько бы ни зарабатывал магазин, они не изменятся.

Платёж по аренде при неправильном подсчёте был 600 тысяч, а стал 50 тысяч. Потому что нельзя годовой платёж записывать на один месяц, ведь помещение арендуется на весь год. Равномерно распределяйте платёж на срок действия.

EBITDA — это операционная прибыль. Она показывает, может ли бизнес в принципе зарабатывать. Положительная EBITDA ещё не означает, что у бизнеса есть чистая прибыль. Нужно вычесть кредиты, амортизацию и налоги.

Проценты по кредитам

Кредит состоит из тела кредита и процентов. Магазин «Ромашка» взял миллион под 20% годовых на год. В итоге выплатить придётся 1,2 миллиона: 200 тысяч уйдут на проценты.

Тело кредита — это не прибыль и не убыток. Вы взяли деньги, вы их вернули — всё, история закончилась. А вот проценты — это убыток. Вы их платите за использование кредита. Поэтому при подсчёте прибыли учитываются только проценты по кредиту: 200 тысяч рублей за год или 16 666 рублей в месяц.

Амортизация

Покупка оборудования — это инвестиция. Вы тратите деньги на вещь, которая на протяжении какого-то времени будет приносить вам прибыль. Эти расходы тоже нужно распределять на весь срок действия.

Собственник «Ромашки» купил погрузчик на склад за 480 тысяч рублей. Предположим, что погрузчик проработает 10 лет. Значит, он обойдётся собственнику в 4 000 рублей в месяц. Этот расход называется амортизацией.

Налоги

Отдельно нужно учитывать налог на прибыль, который зависит от системы налогообложения. Остальные налоги, которые платит бизнес, уже учтены: НДФЛ и соцвзносы — в зарплатах, транспортный налог — в цене погрузчика. НДС вообще не учитывается: это деньги, которые клиенты платят государству транзитом через вас.

Магазин «Ромашка» пользуется общей системой налогообложения и платит 20% от прибыли. В этом месяце прибыль составила 99 334 рубля. Налог — 19 867 рублей.

Чистая прибыль

Мы получили чистую прибыль и узнали, сколько бизнес реально заработал. Когда считали неправильно, был убыток в 830 тысяч. На деле же бизнес прибыльный и в этом месяце принёс 79 тысяч.

Правда, собственника «Ромашки» этот факт не сильно обрадует: ему всё равно придётся где-то брать 830 тысяч, на которые он ушёл в минус. Зная свою реальную прибыль, он понимает, что бизнес приносит доход.

Чтобы считать прибыль, составляйте отчёт о прибылях и убытках.

Шаблон отчета ОПиУ →

Чтобы следить за тем, достаточно ли на счетах денег для работы бизнеса, ведите отчёт о движении денежных средств.

Шаблон отчета ДДС →

Бюджет административных расходов

Многие специалисты в процессе бюджетирования не уделяют должного внимания административным расходам. Однако контролируемость таких расходов занимает важное место в управлении компанией, а также в планировании и анализе общего объема расходов. Особенность административных расходов в том, что они не связаны напрямую с объемами хозяйственной деятельности. Часто при снижении объемов операционной деятельности можно наблюдать рост административных расходов. Как решить данную проблему? Нужно составить реалистичный бюджет административных расходов.

«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ

Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.

Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов.

Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:

  • численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
  • фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
  • административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.

В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация, что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.

Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.

Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях. Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).

Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен. Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.

Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.

СТАТЬИ РАСХОДОВ

Основные статьи административных расходов представлены на рисунке.

Рассмотрим особенности бюджетирования отдельных статей расхода.

Планируя расходы на канцелярию и связь, нужно предварительно проверять, не используются ли они впустую, в личных целях. При проработке этих статей часто устанавливают лимит на бумагу, Интернет и телефонные разговоры.

Формирование статей по транспортным расходам предусматривает прогнозирование расходов на оплату услуг сторонних перевозчиков, содержание собственного автотранспорта (как правило, речь идет о легковых автомобилях).

Часто в бюджет административных расходов не закладывают развитие информационных технологий, приобретение программного обеспечения. Если экономист поднимет этот вопрос перед руководителями административных подразделений, он может настоять на включении таких расходов в формируемый бюджет. В данном случае экономисту нужно инициировать подразделения подумать о том, какое новое эффективное программное обеспечение они бы могли (хотели) использовать в своей работе и что это даст компании в целом.

У компаний, которые следят за инновациями, такая статья может быть достаточно существенной: CRM, ERP, WMS-системы, обновление программного обеспечения в бухгалтерии. Если компания уже пользуется какой-либо системой, то спланировать расходы на обслуживание и обновление не составит труда, поскольку систему обслуживает фирма-поставщик, а компания ежемесячно перечисляет абонентскую плату.

Наиболее просто спланировать расходы на аренду, амортизацию зданий, сооружений, оборудования: ставки амортизации известны, а обновление таких основных средств планируется редко. Что касается арендной платы, то сумма расходов прописана в договоре.

В отношении рассматриваемой статьи важно установить правило: начальники отделов в процессе бюджетирования должны определиться, какая компьютерная техника требует обновления и нужна ли новая офисная мебель.

Перед тем как планировать покупку нового компьютера, рекомендуем проверить, задействованы ли в работе имеющиеся компьютеры.

Довольно часто в бюджет не закладывают и судебные издержки. Тем не менее, если в настоящее время контрагентам направлены претензии, если уже проходят судебные разбирательства, следует запланировать расходы на судебный сбор, оплату услуг экспертов, командировки юриста (проезд, проживание).

ЭТО ВАЖНО

Статья судебных расходов в составе административного бюджета обязательно должна быть запланирована, если компания отгружает продукцию в долг, с отсрочкой платежа, работает по предоплате с поставщиками и подрядчиками

Консультационные услуги могут носить разовый характер, но компании сейчас предпочитают пользоваться годовым абонентским обслуживанием. Как правило, это бухгалтерия.

Если компания обязана проходить обязательный аудит, такие расходы вносят в бюджет. Необходимо проводить экономическое обоснование выбора консультанта/аудитора, запрашивать подробные сметы и калькуляции стоимости услуг.

Чтобы спланировать расходы на расчетно-кассовое обслуживание и услуги банков, нужно иметь информацию о количестве открытых счетов, тарифах банка на различные услуги, объемах движения денежных средств по счету, объемах других услуг.

Следует помнить, что плату за свои услуги банки производят самостоятельно, то есть списывают сумму, зафиксированную в договоре, со счета компании. Вы не найдете стандартных актов выполненных услуг, но сможете увидеть такие суммы в банковской выписке. Банки берут дополнительную плату за выдачу справок, дубликатов выписок для суда. Эти суммы также нужно запланировать в бюджете.

БЮДЖЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА

Значительный удельный вес в бюджете административных расходов будет занимать фонд оплаты труда административно-управленческого персонала. Как и административный бюджет, бюджет на оплату труда нужно составлять с разбивкой по структурным подразделениям. По каждому подразделению целесообразно выделять:

  • постоянную часть — формируется на основе штатного расписания, утвержденных тарифных сеток и тарифных ставок;
  • переменную часть — премирование на основе схем мотивации. Для расчета этой части необходимо получить данные о показателях, используемых в схемах мотивации соответствующих служб.

Исходя из специфики подразделения, переменная часть может быть не у всех сотрудников. Некоторые работают по фиксированной ставке, например бухгалтерия.

Переменная часть присутствует не в каждом календарном месяце. Возможные причины:

  • начисление переменной части осуществляется по завершении проекта, а проект, например, в январе еще не будет завершен;
  • отдел только создан и в первые месяцы говорить о переменной части рано;
  • предусмотрены квартальные показатели премирования.

Принцип деления заработной платы на постоянную и переменную части значительно упрощает не только процесс бюджетирования, но и анализ, корректировку бюджета. Сразу будет видно, где возник перекос и в чем его причина.

Схемы мотивации предусматривают депремирование сотрудников, но не рекомендуется суммы вероятных штрафов закладывать в бюджет. Это может демотивировать сотрудников, даже если в компании строгие корпоративные правила и штрафы в определенном объеме всегда имеют место.

Одна из ошибок в данном бюджетном процессе — планирование максимальной заработной платы. Например, по штату положено десять сотрудников, и ФОТ планируют на десять человек на весь плановый год, хотя на момент формирования бюджета есть две вакансии. Одна будет заполнена в середине февраля, вторая — в конце мая. Одновременно планируется максимально возможная премия. Такой подход чреват финансовыми потерями.

Во-первых, создаются излишние резервы на фонд оплаты труда, в то время как деньги должны быть в обороте.

Во-вторых, когда подобная ситуация имеет место по всем структурным подразделениям, то для покрытия расходов многие компании берут кредит, тратят средства на экспертизу залогового имущества, платят банку проценты и комиссионные вознаграждения, а потом оказывается, что предприятие может выплатить зарплату из собственных средств, без кредита.

Представим пример бюджета на оплату труда административно-управленческого персонала крупного производственного предприятия (основные виды деятельности — производство и оптовые продажи).

Бюджет на оплату труда административно-управленческого персонала

(в составе бюджета административных расходов) на 2016 г., тыс. руб.

Директор по персоналу: Рыжова Г. Д. ___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. _________

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Сегодня компании стремятся обучать не только сотрудников отдела продаж, но и категории административно-управленческий персонал. Такое обучение направлено на соблюдение корпоративных правил, командообразование, повышение лояльности, развитие лидерских качеств.

ЭТО ВАЖНО

Бюджет на обучение не является обязательной статьей расходов, поэтому в отношении данного бюджета необходим строгий регламент.

Существует два подхода к формированию бюджета на обучение.

Первый подход: руководство просто выделяет на обучение фиксированную сумму. Исходя из ее размера, специфики компании и представлений менеджера, который эту сумму будет осваивать, формируется сам бюджет.

Если сумма бюджета на обучение будет достаточно крупной, то могут возникнуть негативные последствия. Вначале многие сотрудники, особенно молодежь, проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы, семинары, бизнес-тренинги. Со временем таких желающих остается все меньше и меньше, но бюджет на обучение по-прежнему выделяется, ведь он запланирован на год. Обучение превращается в добровольно-принудительное мероприятие, эффективность его резко сокращается, о чем ответственный менеджер особо не задумывается. Ведь если он в текущем году отведенную сумму не потратит, то в следующем бюджет на эти нужды значительно сократят.

Чтобы не допустить подобных растрат, приступать к планированию бюджета нужно только после того, как программа обучения, разработанная менеджером по персоналу, пройдет одобрительное согласование у начальников отделов (ведь именно их сотрудники будут посещать тренинги и семинары) и будет утверждена высшим руководством.

Второй подход к формированию бюджета основан на инициативе со стороны сотрудников. Согласно специальному регламенту руководитель структурного подразделения, планирующий обучить своих работников, заранее подает соответствующие заявки и самостоятельно согласовывает план обучения с топ-менеджментом компании. Если директор утверждает план обучения такому начальнику отдела, то затраты относятся на соответствующее подразделение. В данном случае сумма затрат на обучение определяется исходя из потребностей, с учетом возможностей компании.

Целесообразно в бюджете на обучение запланировать небольшой резерв на тот случай, если появится информация, например, о каком-то интересном семинаре или что-то изменится в законодательстве.

Бюджет затрат на обучение персонала (в составе бюджета административных расходов), тыс. руб.

Финансовый директор: Медведев В. Г. ___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. ___________

В данном бюджете предусмотрено, что обучение будет проводить приглашенный бизнес-тренер, оплата услуг которого зависит от количества обучающих сотрудников и количества часов обучения (согласно прайс-листу бизнес-тренера).

Процесс обучения предусматривает обеспечение учеников раздаточным материалом. Это делает обучение более эффективным, поскольку непосредственно на рабочем месте можно применить полученные знания. Раздаточный материал — дополнительная статья расходов. Отдельные учебные центры заранее закладывают стоимость раздаточного материала в стоимость обучения одного сотрудника, поэтому статей группы 4.1.2 в бюджете может и не быть.

Если компания планирует обучение впервые, то необходимо инвестировать в программное обеспечение и оборудование учебного класса (группа статей 4.2). Такие инвестиционные затраты носят разовый характер, осуществляются перед началом учебного процесса.

Планирование закупки основных средств базируется на информации о количестве сотрудников в одной учебной группе. В рассматриваемом бюджете предусмотрено, что в группе будет не более 11 человек (плюс один бизнес-тренер). Необходимо закупить 12 стульев и круглый стол определенного размера. Если компания крупная, то для бюджетирования нужно иметь график прохождения обучения. Не исключен вариант, что потребуется увеличить количество человек в группе, если желающих пройти обучение будет много. Следовательно, придется дополнительно закупать офисную мебель.

РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.

Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.

График приема персонала на работу — 2016 год

Структура

Должность

Количество человек

Плановая зарплата в месяц, руб.

Месяц приема

оловной офис

Программист

60 000,00

Август

Начальник отдела по работе с розничными сетями

86 000,00

Январь

Специалист по договорам

35 000,00

Февраль

Экономист

36 000,00

Февраль

Менеджер по продажам

42 000,00

Февраль

Мерчандайзер

25 000,00

Май

Водитель-курьер

20 000,00

Май

Филиал в Краснодарском крае

Директор филиала

80 000,00

Февраль

Менеджер по продажам

40 000,00

Апрель

Бухгалтер

35 000,00

Апрель

Итого

Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________

БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Бюджет административных расходов рекомендуется составлять в разрезе подразделений, так как это значительно упрощает его анализ (смотрите пример бюджета ООО «Инновация»; для упрощения подачи материала в разрезе подразделений представлены только затраты на оплату труда).

Разрабатывая бюджет, важно добиться его информативности. Бюджет должен быть достаточно подробным и не громоздким. Задача используемого программного обеспечения — сложить и разложить бюджет по уровням вложенности, предоставить различные вариации сортировки и выборки данных, обеспечить удобство контроля и анализа.

Если за каждой статьей расхода закрепить цифровые шифры, это позволит избежать путаницы и двузначных трактовок при идентификации расходов. Цифровые шифры — это удобно. Например, если экономисту ПЭО необходимо согласовать заявку на оплату приобретение нового ноутбука для отдела логистики, он поставит соответствующий шифр, а специалист финансового отдела, принимая заявку к оплате, проверит, вписывается ли такой платеж в сумму по данной статье в бюджете.

Бюджет административных расходов на 2016 г., тыс. руб.

Финансовый директор: Медведев В. Г.___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. ___________

«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ

Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.

Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.

Первая причина: имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.

Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.

Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования должен курировать генеральный директор или собственник компании. Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.

Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс) для административно-управленческого персонала по вопросам составления бюджета. На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика, довольно часто формируемый бюджет не соответствует стратегическим целям. Ситуация имеет место в случаях, когда собственник по сути сам управляет бизнесом, а директора исполняют его указания. Стратегия как таковая находится только в мыслях у собственника. Об этой «стратегии» имеют смутное и часто субъективное представление лишь директора и некоторые начальники отделов. Решение одно: стратегия должна быть формализована (четко определена) с помощью показателей, задающих направление развития.

Стратегия должна быть сформулирована на среднесрочную перспективу (3–5 лет) и разбита по годам. Формулировка «Завоевать рынок, увеличить продажи» не подходит. Пример правильной формулировки: «Увеличить продажи к 2020 г. — не менее 50 млрд руб. в год». На первый, 2016-й год: «Достичь продаж 18 млрд руб. в 2016 г.». Оперируя такой стратегией, в бюджет вписывают новое структурное подразделение — отдел по работе с торговыми сетями. Одновременно менеджер по персоналу может настаивать на увеличении бюджета на обучение персонала. Это правильно и логично.

Условия прибыли и дохода часто используются взаимозаменяемо в повседневной жизни. Однако в корпоративных финансах эти термины могут иметь очень разные и конкретные значения в зависимости от контекста, в котором они используются. Хотя доход означает положительный поток денежных средств в бизнес, чистый доход является чем-то более сложным. Как правило, прибыль считается ссылкой на денежные средства, оставшиеся после учета расходов. Хотя как валовая прибыль, так и операционная прибыль соответствуют этому определению в самом простом смысле, виды доходов и расходов, которые учитываются, различаются важными способами.

Возможно, самый простой способ понять эти три понятия — валовая прибыль, операционная прибыль и чистый доход — и то, как они соотносятся друг с другом, — это посмотреть на них в том порядке, в каком они появляются в отчете о прибылях и убытках компании , Верхняя строка отчета о прибылях и убытках отражает валовой доход компании или общую сумму дохода от продажи товаров или услуг. Оттуда добавляются и вычитаются различные расходы и потоки альтернативных доходов для достижения разных уровней прибыли.

Валовая прибыль — это общая выручка за вычетом затрат, непосредственно связанных с производством товаров для продажи, называемых себестоимостью проданных товаров (COGS). Сюда относятся расходы на сырье и труд для сборки или сборки продукта, но исключают другие расходы на оплату труда и накладные расходы, такие как аренда. Результатом является показатель прибыли, который отражает сумму денег, оставшуюся для финансирования бизнеса, после учета затрат на простое производство продукта. В то время как валовая прибыль является технически чистым измерением прибыли, она называется валовой, поскольку она не учитывает долги, налоги, проценты или операционные расходы.

Далее в отчете о прибылях и убытках действует операционная прибыль. Операционная прибыль, полученная из валовой прибыли, отражает остаточный доход, который остается после учета всех затрат на ведение бизнеса. В дополнение к COGS это включает в себя расходы с фиксированной стоимостью, такие как аренда и страхование, расходы с переменной стоимостью, такие как отгрузка и фрахт, оплата труда и коммунальные услуги, а также амортизация и амортизация активов. Все расходы, необходимые для ведения бизнеса, должны быть включены. Однако, как и валовая прибыль, операционная прибыль не учитывает стоимость процентных платежей по долгам, дополнительный доход от инвестиций или налогов. Валовая прибыль отражает рентабельность деятельности компании.

Наконец, чистая прибыль, также называемая чистой прибылью, является печально известной линией. Это отражает общий остаточный доход, который остается после учета всех денежных потоков, как положительных, так и отрицательных.Из показателя операционной прибыли вычитаются все долговые расходы, такие как проценты по кредиту, налоги и разовые записи за необычные расходы, такие как судебные процессы или закупки оборудования. Добавляются все дополнительные доходы от вторичных операций или инвестиций и единовременные платежи за такие вещи, как продажа активов. Результат, возможно, является самой важной финансовой метрикой для всех, что отражает способность компании получать прибыль как для владельцев, так и для акционеров.