Бюджет движения денежных

Содержание

Бюджет движения денежных средств

    Оглавление:

  • Порядок составления БДДС
  • Структура бюджета движения денежных средств
    • Пример заполнения БДДС с учетом его исполнения
  • Анализ выполнения БДДС
  • Платежный календарь
  • Заключение

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — самая важная форма планирования. Его составляют даже те организации, в которых бюджетирование находится в зачаточном состоянии. Такую значимость БДДС имеет, потому что его объектом являются деньги. Кроме того, данный бюджет довольно легок в формировании, отличается высокой оперативностью, удобен для план-фактного анализа, что позволяет проконтролировать его выполнение без особых усилий.

Порядок составления БДДС

БДДС отвечает на вопрос об изменении в финансовом положении организации, представляя названное изменение в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Как известно, ОДДС может составляться прямым или косвенным методом. При этом прямой метод наиболее приспособлен к задачам планирования, косвенный метод — к задачам анализа. Вот почему БДДС обычно составляется прямым методом.

Технология формирования БДДС довольно проста. Вначале заполняются данные плана поступлений и выплат по текущей деятельности (на больших интервалах планирования он приближен к плану доходов и расходов БДР), затем добавляется инвестиционный бюджет, и на основе полученного избытка или дефицита денег составляется, наконец, финансовый раздел БДДС. Финансовый раздел должен обеспечивать минимальный остаток денег (сальдо) на протяжении всего планового периода, для чего БДДС разбивают на более мелкие интервалы времени.

Структура бюджета движения денежных средств

Структурно БДДС состоит из следующих разделов:

  • остатки денежных средств;
  • движение денежных средств от основной деятельности;
  • движение денежных средств от инвестиционной деятельности;
  • движение денежных средств от финансовой деятельности.

Текущая деятельность раскрывает денежное содержание прибыли, инвестиционная деятельность показывает тенденцию долгосрочного развития организации, финансовая — отражает возможности организации привлекать деньги извне.

Остатки денежных средств. Запланированный размер остатка денег на начало и на конец периода, с одной стороны, должен быть положительным (недопущение кассовых разрывов), с другой — не должен быть избыточным (недопущение «омертвления» средств на расчетных счетах). То есть остаток денежных средств должен быть оптимальным, без дефицита или профицита.

Организации самостоятельно решают, какие показатели включить в состав денежных средств. Кроме традиционных остатков на расчетных счетах и в кассах, в число денег могут быть зачислены средства в пути, подотчетные суммы. Также полезно дополнить форму справочной информацией, отражающей забалансовую ликвидность, иными словами, возможность организации привлечь денежные средства без заключения новых договоров (открытые, но неиспользованные лимиты по кредитным линиям и овердрафтам).

Раздел «Операционная деятельность». Текущая деятельность — деятельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели. Средства, полученные от покупателей, заказчиков, как и средства, направленные на оплату приобретенных товаров, указываются вместе с НДС.

Обычно процентные расходы относятся к текущей деятельности, а возврат ранее полученных кредитов и займов — к финансовой. Можно выбрать иную классификацию, включив процентные расходы в финансовый раздел БДДС.

Чистые денежные средства от текущей деятельности показывают разницу между деньгами, поступившими и израсходованными в результате текущей деятельности. Важно, чтобы на больших интервалах времени организация показывала свою способность генерировать денежный поток от основной деятельности.

Раздел «Инвестиционная деятельность». Инвестиционная деятельность — деятельность организации, связанная с приобретением и продажей внеоборотных активов (недвижимости для собственных нужд, оборудования, нематериальных активов), с осуществлением собственного строительства, с осуществлением финансовых вложений (приобретение ценных бумаг, вклады в уставные капиталы, предоставление займов другим организациям).

По строке «Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности» отражается разница между деньгами, поступившими и израсходованными по инвестиционной деятельности. Как правило, для развивающейся организации характерен отрицательный результат по инвестиционной деятельности. Это говорит о том, что средства направляются на новые проекты и организация не имеет намерений по сворачиванию своего бизнеса.

Раздел «Финансовая деятельность». Финансовой деятельностью считается деятельность организации, в результате которой изменяются величина и состав собственного капитала организации, заемных средств (поступления от выпуска акций, облигаций, предоставления другими организациями кредитов и займов, погашение заемных средств и т.п.). Этот раздел показывает возможности организации привлечь на внешних рынках ресурсы для своего развития и в числовом формате демонстрирует наличие кредита доверия со стороны заимодавцев.

Чистые денежные средства от финансовой деятельности — разница между деньгами, которые поступили, и деньгами, которые израсходованы по финансовой деятельности. Как правило, результат от финансовой деятельности является производным от суммы результата от основной и инвестиционной деятельности. Недостаток или излишек ликвидности регулируется привлечением или возвратом кредитов.

Именно с этим разделом непосредственно работает финансовая служба. Главная задача БДДС состоит в обеспечении такого размера денежных средств, который бы стал гарантией своевременного исполнения обязательств организации. В целях недопущения «кассовых разрывов» заключаются кредитные соглашения с банками, планируется выпуск собственных ценных бумаг. В случае избытка денежных средств они подлежат инвестированию, например, в ценные бумаги, банковские депозиты. Грамотная политика управления ликвидными средствами позволяет организации получить дополнительную прибыль за счет эффекта временной стоимости денег.

Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов — результат притоков и оттоков в рамках всех видов деятельности фирмы (текущей, инвестиционной и финансовой).

Пример заполнения БДДС с учетом его исполнения

Код статьи Показатель План Факт
1 Остаток денежных средств на начало периода: 554 1 258
1.1 на расчетных счетах 500 234
1.2 в кассах 50 46
1.3 денежные средства в пути 0 966
1.4 средства, выданные под отчет 4 12
1.5 Неиспользованные кредитные линии и овердрафт (справочно) 2 500 1 247
Операционная деятельность
2 Поступление денежных средств по текущей деятельности 175 572 159 728
2.1 Средства, полученные от покупателей и заказчиков 173 108 157 403
2.2 Прочие поступления 2 464 2 325
3 Выплаты денежных средств по текущей деятельности -186 007 -168 245
3.1 Оплата приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов -134 225 -118 759
3.2 Транспортные расходы -917 -890
3.3 Оплата труда -20 924 -19 424
3.4 Прочие расходы на персонал -1 022 -1 450
3.5 Налоги и сборы -23 373 -21 832
3.6 Административные расходы -2 979 -3 672
3.7 Коммерческие расходы -1 640 -1 244
3.8 Расходы на маркетинг -840 -904
3.9 Прочие расходы -87 -70
Чистые денежные средства от текущей деятельности -10 435 -8 577
Инвестиционная деятельность
4 Поступления по инвестиционной деятельности 268 107
4.1 Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов 215 105
4.2 Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений 0 0
4.3 Полученные дивиденды 3 2
4.4 Полученные проценты 0 0
4.5 Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям 50 0
5 Выплаты по инвестиционной деятельности -1 686 -945
5.1 Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные вложения и иных нематериальных активов -1 636 -945
5.2 Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений 0 0
5.3 Займы, предоставленные другим организациям 50 0
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности -1 418 -838
Финансовая деятельность
6 Поступления по финансовой деятельности 15 757 11 749
6.1 Поступления от эмиссии акций и иных долевых бумаг
6.2 Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими организациями 15 757 11 749
7 Выплаты по финансовой деятельности -4 140 -2 312
7.1 Погашение займов и кредитов (без процентов) -1 955 -600
7.2 Выплата дивидендов, процентов -2 185 -1 712
Чистые денежные средства от финансовой деятельности 11 617 9 437
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов -236 82
8 Остаток денежных средств на конец периода: 318 1 340
8.1 на расчетных счетах 300 964
8.2 в кассах 17 281
8.3 денежные средства в пути 0 91
8.4 средства, выданные под отчет 1 4
8.5 Неиспользованные кредитные линии и овердрафт (справочно) 2 500 1 942

Анализ выполнения БДДС

БДДС предназначен в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью. С его помощью можно определить и проанализировать следующие параметры движения денежных средств:

  • источники поступления денег;
  • основные направления расходования денег;
  • потребность во внешнем финансировании;
  • уровень платежеспособности и ликвидности;
  • достаточность остатков средств на даты составления бюджета.

Как правило, на основе БДДС или ОДДС показатели не рассчитываются, а используются логические выводы из их рассмотрения. Достаточный ли для развития организации формируется денежный поток от основной деятельности? Имеется ли приток от текущей деятельности? Какие виды деятельности приносят наибольший денежный приток? Куда направляется приток от текущей деятельности: на покупку долгосрочных активов или на погашение кредитов? Создает ли организация денежные резервы (в виде депозитов, ценных бумаг) на случай снижения ликвидности? Может ли организация без проблем привлекать кредиты и займы?

Для того чтобы ответить на вопрос, достаточно ли денег организация получает от текущей деятельности, следует сравнить приток от текущей деятельности с прибылью из отчета о доходах и расходах. Такую задачу решает ОДДС, составленный косвенным методом, в котором от показателя «чистая прибыль» путем корректировок переходят к показателю «приток от основной деятельности».

Платежный календарь

Движение денежных средств происходит постоянно, что заставляет каждый день заниматься оптимизацией денежного потока. Наиболее удачный способ управления платежами, по общему мнению, — платежный календарь. Будучи инструментом оперативного управления, платежный календарь воплощает в жизнь показатели БДДС. Платежный календарь составляется на месяц, декаду, неделю, день. Платежный календарь легко автоматизируется и является распространенным способом взаимодействия внутри организации.

Платежный календарь в процессе его исполнения из бюджетного документа становится отчетным за счет трансформации плановых показателей в фактические данные. В платежном календаре статьи БДДС детализируются до конкретных операций с указанием суммы, контрагента и срока. Платежный календарь — инструмент контроля «кассовых разрывов», для недопущения которых или откладываются выплаты, или прилагаются усилия по сбору выручки, или привлекаются займы. Универсальным инструментом покрытия «кассовых разрывов» является овердрафт — банковский кредит на покрытие недостатка средств на расчетном счете.

Платежный календарь повышает качество оперативного финансового управления, что выражается в решении следующих задач:

  • формирование единой базы платежей;
  • планирование денежных потоков на период от одного дня до одного месяца;
  • обеспечение ликвидности;
  • сглаживание колебаний движения денежных средств;
  • определение потребностей в краткосрочных кредитах;
  • определение возможностей размещения временно свободных средств на краткосрочных депозитах;
  • определение приоритета платежей при дефиците денежных средств;
  • представление картины ликвидности для заинтересованных пользователей;
  • использование платежного календаря как интерфейса взаимодействия между службами и сотрудниками;
  • повышение прозрачности денежных операций;
  • сокращение сроков принятия решений.

Управление денежными потоками, обеспечение ликвидности и платежеспособности — важнейшие задачи финансового менеджмента. БДДС выступает инструментом, позволяющим эффективно управлять денежными ресурсами организации, обеспечивать финансирование текущей и инвестиционной деятельности, своевременно исполнять обязательства перед кредиторами и рационально распоряжаться избытками денежных средств. Центральная роль БДДС в системе сводных бюджетов обеспечена ролью денег в жизни организации. Ведь, как известно, у коммерческих организаций признаком банкротства является не факт утраты капитала, а факт потери ликвидности, что и заставляет бизнесменов все чаще переориентироваться с показателя прибыли на показатель денежного потока.

Разработка справочника статей движения денежных средств

Ольга Феклисова Руководитель консалтинговой группы УЧЁТ ЧЁТКО

Бюджет движения денежных средств (сокращенно БДДС) или, как его еще называют, «Cash Flow» (сокращенно CF) показывает, буквально, движение денежных средств. Т.е. сколько денег реально получено на расчетный счет компании и в кассу и сколько денег израсходовано с расчетного счета и из кассы за выбранный период в детализации по выделенным статьям и подстатьям.

Что может быть приятнее и проще, чем разработка формата и перечня статей бюджета движения денежных средств? И, одновременно, какая еще работа в части постановки управленческого учета может быть настолько нудной и кропотливой, что способна свести вас с ума?

При этом вы понимаете, что от качества этой работы зависит, по сути, вся дальнейшая прозрачность управленческого учета. Поэтому халтура здесь недопустима.

Сколько компаний существует, столько существует и форматов бюджета движения денежных средств. Поэтому на оригинальность я тут не претендую.

Однако есть универсальные рекомендации.

Во-первых, в любом бюджете движения денежных средств должно быть 3 раздела по видам деятельности:

  • операционная,
  • инвестиционная,
  • финансовая.

Операционная деятельность – это основная деятельность компании, связанная с производством и реализацией продукции (работ, услуг). Является определяющей деятельностью компании и обеспечивают основную долю ее дохода.

Инвестиционная деятельность — вид деятельности, связанный с приобретением, созданием и продажей внеоборотных активов (основных средств, нематериальных активов), строительством, капитальным ремонтом, реконструкцией и модернизацией.

Финансовая деятельность — вид деятельности, связанный с привлечением и возвратом кредитов и займов, необходимых для финансирования операционной и инвестиционной деятельности, а также с изменением собственного капитала (выпуск акций, облигаций и т.п.).

Во-вторых, в каждом из этих разделов есть доходная часть: «Поступления по….. (вид деятельности)» и расходная часть: «Расходы по…. (вид деятельности)». По каждому виду деятельности должен подводиться итог, рассчитываемый как разница между поступлениями и расходами денежных средств по данному виду деятельности.

Далее поступления и расходы по каждому виду деятельности делятся на статьи, а те, в свою очередь, на подстатьи.

Работа по выделению статей и подстатей, повторюсь, очень тонкая и кропотливая, а главное, очень важная. Потому что он нее будет зависеть наглядность и прозрачность управленческой отчетности и, в конечном итоге, интерпретация результатов по движению денежных средств.

Перечень статей нужно разрабатывать с точки зрения составления консолидированного бюджета движения денежных средств всего Холдинга или Группы компаний. Другими словами, перечень должен охватывать специфику деятельности всех структурных подразделений (Центров ответственности).

Следовательно, с одной стороны, перечень статей должен быть максимально полным, с другой — статьи должны выделяться и детализироваться на подстатьи по принципу «существенности».

При разработке статей бюджета полезно иметь аналитику (фактические данные) за предыдущие периоды.

Статистика за предыдущие периоды позволит проанализировать, какие расходы есть у компании, и, исходя из этого, решить, какие именно статьи нужно выделить, при этом ничего не упустив.

Рекомендации по выделению статей.

  1. Принцип «существенности»: статьи и подстатьи нужно выделять, руководствуясь тем, насколько существенные суммы по ним проходят. Понятно, что если, например, на статью «Связь» всего в месяц тратится 100 рублей, детализировать ее на подстатьи смысла не имеет. А вот если на эту же статью в месяц тратится 150 000 рублей, скорее всего нам нужна будет детализация на подстатьи, из которой мы увидим, что:
    • 60 000 руб. израсходовано на МН/МГ переговоры,
    • 50 000 руб. – на мобильную связь,
    • 40 000 руб. – на Интернет.

Принцип «существенности» означает также сопоставление расходов по статье с суммой оборотов по другим статьям и с оборотом компании в целом. Понятно, что для одной компании расходы на связь в размере 150 000 рублей в месяц значительны, а для другой – капля в море. В первом случае выделение статьи и ее детализация на подстатьи нужны, во втором ею можно пренебречь и объединить статью «Связь», например, со статьей «Расходы на ИТ инфраструктуру».

  1. Очень рекомендую при выделении статей избегать статьи/подстатьи «Прочие». Да, по каждому виду деятельности должна быть статья «Прочие расходы по …. (вид деятельности)» на тот случай, если возникнут какие-то существенные расходы по данному виду деятельности, под которые не выделена отдельная статья. Но в качестве подстатьи «Прочие» должна быть выделена только в самом крайнем случае, когда есть подозрение, что перечень подстатей для данной статьи не является полным.
    Исключение: можно допустить наличие подстатьи «Прочие» во всех статьях бюджета, когда формат бюджета разрабатывается впервые, и нет достаточной статистики по операциям за предыдущие периоды.
    Почему надо избегать статьи/подстатьи «Прочие»? Потому что каждая такая статья — это соблазн запланировать лишние расходы и неправильно отнести операции по факту. Точно такой же соблазн вызывают статьи со схожими названиями: «Непредвиденные расходы», «Чрезвычайные расходы», «Резерв на непредвиденные расходы» и т.п. Названия статей могут быть разными, но суть одна – неправомерное увеличение расходной части бюджета. Редко кто из руководителей, поняв, что бюджет – это инструмент контроля расходов, удерживается от соблазна запланировать суммы по таким статьям, чтобы в течение месяца можно было оправдать расходы сверх бюджета.
    Поэтому мой совет: не оставлять таких лазеек. Иначе бюджет нельзя будет рассматривать как инструмент контроля.
  2. Каждая статья или подстатья должна находиться в своем разделе и иметь уникальный код. Желательно, чтобы, помимо уникального кода, статья/подстатья имела и уникальное название (исключение: подстатья «Прочие»). Название статьи должно максимально полно раскрывать суть относимых на нее операций и быть не длинным, но точным. Из названия статьи и ее расположения в конкретном разделе бюджета пользователи должны однозначно понимать, какие доходы/расходы должны быть на нее отнесены.
    Что я имею в виду? Например, если в разделе «Операционная деятельность» в статье «Приобретение сырья, материалов, работ, услуг» есть подстатья «Транспорт» и одновременно в разделе «Коммерческие расходы» тоже есть статья «Транспорт», у пользователей однозначно будут вопросы, какие расходы, на какую статью относить и чем эти статьи отличаются? И придется все время пояснять, что в первом случае на эту статью должны относиться расходы по доставке сырья и материалов (товара) до склада, которые формируют их себестоимость, а во втором – расходы по доставке товара до потребителя. Это если пользователь сознательный.
    Чаще всего пользователи лишними вопросами себя не утруждают и самостоятельно принимают решение, на какую статью что относить. А это приводит к ошибкам в бюджете. Для того чтобы избежать ошибок при планировании и учете операций по факту, называйте статьи так, чтобы их названия не допускали разных мнений и трактовались однозначно. Например, «Транспортные расходы по доставке товаров, сырья и материалов до склада» и «Транспортные расходы по доставке товара до потребителя».

Не допускается создание формата бюджета движения денежных средств таким образом, чтобы статья с одним наименованием и кодом повторялась в двух или трех разделах бюджета. Это однозначно, кроме как к ошибкам в учете и путанице, не приведет. Может об этом и не надо писать, но на практике я с такой ситуацией сталкивалась, поэтому решила все-таки упомянуть.

Теперь очень важный вопрос.

Можно ли в течение года менять перечень статей? Т.е. добавлять новые, переименовывать существующие, удалять те, которые не используются?

Ответ: все зависит от уровня автоматизации управленческого учета.

Если для управленческого учета используется продвинутая ERP-система, то в ней справочник статей настраивается таким образом, что при необходимости добавления новой статьи, в нужной группе справочника просто используется следующий свободный код и статья корректно встраивается в существующий формат бюджета.

Если же бюджетирование ведется на программном продукте, далеком от ERP-системы, или в Excel, то подход один: перечень статей и формат бюджета утверждаются на год. В течение года перечень статей и их названия не меняются, иначе это не только повредит первоначальный формат бюджета, но и сделает невозможной консолидацию за год. Потому что в начале года использовали, к примеру, 60 статей, в середине их перечень поменяли, и статей стало 64, еще и названия некоторых откорректировали, к концу года еще раз перечень поменялся. Как корректно консолидировать информацию за год?

  1. В конце года при разработке формата бюджета на будущий год перечень статей должен пересматриваться и корректироваться, т.к. в течение года могли появиться новые направления бизнеса, могла поменяться специфика бизнес-процессов, что-то исчезло, что-то добавилось.

В результате анализа статей их перечень на будущий год может быть расширен или сокращен, названия изменены.

Еще раз про уровень автоматизации: если вы не работаете на ERP-системе, используете для ведения управленческого учета программный продукт, далекий от ERP-системы, или Excel, нужно понимать, что при ежегодном изменении перечня статей нельзя будет сделать консолидацию за несколько лет. А перекладка статей одного года на статьи другого занимает колоссальное количество времени.

Есть руководители, которые заставляют финансовый отдел вручную перекладывать все проводки за предыдущий год на статьи будущего года, чтобы получить сравнительный анализ факта за прошлый год с планом на будущий. При этом бюджетирование ведется в Excel…

Мне кажется, что полученный результат от такой работы не соответствует затратам времени и труда на него. Как правило, к моменту подготовки искомого бюджета, руководителю он уже не нужен. Потому что пока он ждал, время прошло, а решение так или иначе принимать надо было. И он его уже принял. Без бюджета.

Вернемся к анализу статей. Как проводить анализ статей по году?

Во-первых, нужно выделить статьи, по которым в течение года вообще не было движений: поступлений и расходов денежных средств и принять решение: удалить их или оставить.

Во-вторых, выделить статьи, по которым в течение года были существенные движения, проанализировать, какие операции проходили по этим статьям, понять, нужно ли делать более глубокую детализацию на подстатьи?

В-третьих, за весь год проанализировать ВСЕ статьи «Прочие»: досконально просмотреть все операции, которые на эти статьи относились, чтобы понять, нужно ли выделять под доходы/расходы по этим статьям отдельную статью или подстатью? Однозначно нужно, если доходы/расходы по подстатье «Прочие» превышали расходы по основной статье.

Цель такого анализа: исключить либо свести к минимуму в перечне статей для следующего года статьи/подстатьи «Прочие».

И в заключение.

Для автоматизации на уровне Excel, либо на другом программном продукте, далеком от ERP-системы, формат бюджета движения денежных средств должен быть единым для всех Центров ответственности. Это нужно с точки зрения консолидации данных на уровне Холдинга или группы компаний. И, поверьте, нет ничего страшного, если, например, сотрудники Центра ответственности «Юридический отдел», будут видеть, что в бюджете есть статья «Дивиденды» и какие-либо другие статьи, не имеющие отношения к юридическому отделу. Ведь они не увидят суммы, которые по этой статье запланированы. И даже не будут знать, планируются ли они в принципе.

Если есть автоматизация на уровне ERP-системы, для каждого Центра ответственности можно настроить доступ только к тем статьям, по которым у него есть право планировать доходы/расходы.

Пример бюджета движения денежных средств.

Версия для печати

Материал предоставлен компанией «RG-Soft»

Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых, формирование управленческих решений как функции финансового контроллинга сегодня приобретают наивысшую актуальность. Однако в условиях, когда заемные средства резко подорожали, а ситуация с платежами обострилась, такие инструменты как бюджетирование движения денежных средств становятся громоздкими и «неповоротливыми». Целесообразно использовать более легкие, но обеспечивающие достаточную точность и надежность, методы планирования и соответствующие информационные системы.

Функциональность и качество финансового контроллинга, как и общего контроллинга, определяется качеством используемых инструментов, то есть, методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем, обеспечивающих автоматизацию процесса планирования и построения аналитических отчетов. Если в компании не уделяется должного внимания денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее не оказывается денег, чтобы оплатить счета поставщиков. Поэтому сотрудники различных служб вынуждены давать обещание, оплатить текущие счета в следующем месяце из ожидаемых поступлений. Однако из-за отсутствия системы управления денежными потоками (УДП) уверенности в том, что такая ситуация не повторится, нет.

📌 Реклама Отключить

Встречается и более неприятная ситуация, когда компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его использования банк закрывает овердрафт. В результат компания не может совершать платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно сказывается на прибыльности компании.

Итак, неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий.

Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.

📌 Реклама Отключить

Проблема нарушения условий платежей как клиентами компании, так и ею самой решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить, какие именно контрагенты нарушают условия платежей.

Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п. Даже наличие полноценной системы бюджетирования не может гарантировать отсутствие кассовых разрывов. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план — факт.

📌 Реклама Отключить

Однако кризис показал, что в условиях динамично меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется быстрая реакция на изменение внешних условий, а жесткая система бюджетирования этому мешает. В крупных компаниях согласование действий занимает слишком много времени. Для любого решения требуется весомое обоснование, иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Накопленный опыт показывает, что как небольшим, так и крупным компаниям требуются инструменты быстрого изменения планов.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность нескольких этапов (схема 1) с условными названиями: планирование на некоторый промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.

Основные этапы управление денежными потоками

📌 Реклама Отключить

При формировании бюджетов, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на некоторый промежуток времени — бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже здесь можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Этап оперативного планированияпредназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Одной из важных возможностей утверждения является запрос не к конкретному пользователю, а к некоторой группе ответственных лиц. Это дает возможность быстрей реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников.

📌 Реклама Отключить

Анализ движения денежных потоков — это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для этих целей обычно используют следующие инструменты:

  • анализ исполнения планов;
  • сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;
  • определение основных показателей движения ДС;
  • выявление закономерностей численными методами.

Как видно этапы управления денежными средствами можно разделить на следующие горизонты:

  • Оперативные задачи, в которые входят непосредственно организация платежей, их согласование, оперативный контроллинг;
  • Среднесрочные задачи, решающие проблемы синхронизации объемов входящих и исходящих платежей, работа с договорами и их условиями для обеспечения платежеспособности компании;
  • Стратегические задачи, регулирующие направление развития компании.

Схематично это распределение изображено на схеме 2. 📌 Реклама Отключить

Схема 2
Задачи финансового учета, решаемые скользящим планированием

Подходы к бюджетированию ДДС

Схема 3.

Традиционное бюджетирование и скользящее планирование

Традиционно процесс бюджетирования (схема 3) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Как правило, бюджеты ДДС составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом.

Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.

📌 Реклама Отключить

Скользящее планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования. Так, план по дням для первой недели, понедельное разбиение для ближайшего месяца и укрупненный план по месяцам для последующих периодов. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и частично среднесрочные, которые стали актуальными в настоящее время.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену», то есть, компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.

📌 Реклама Отключить

Скользящее планированиепозволяет учитывать фактическое движение денежных средств и обещанияконтрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить коррективы в графики платежей.
Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов компании. При этом повышается качество и достоверность информации, на основании которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность реагирования, так как все ответственные сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана.

Переход на скользящее планирование

Основные вопросы, которые требуют в первую очередь ответа при переходе на скользящее планирование, каковы периодичность и горизонт планирования?

📌 Реклама Отключить

Так как процессы в компании протекают непрерывно, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Однако совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового отделов. Например, если максимальная отсрочка платежа составляет 1 месяц, а максимальный срок выполнения заказа — 2 недели, то не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям на полгода вперед. При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию для различных сроков. Например, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для пары месяцев вперед составить общий план.

Несмотря на некоторую трудоемкость регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, скользящее планирование имеет по сравнению с традиционным бюджетированием ряд преимуществ. Так как известны (с точностью вплоть до дня) поступления (по информации от клиентов и условий договоров) денежных средств и планируемые расходы, то имеется возможность оперативно:

📌 Реклама Отключить

  • отслеживать планируемые остатки денежных средств и в случае их нехватки также оперативно вносить коррективы в расходы;
  • контролировать рассогласования план—факт и корректировать план по поступлениям, если очередная оплата не поступила вовремя или более эффективно использовать дополнительные поступления;
  • управлять дебиторской задолженностью.

Главное преимущество скользящего планирования в том, что при приближении конца периода видно и понятно, что делать дальше. Вовлеченность сотрудников в процесс ведения скользящего планирования повышает его качество. Однако даже заинтересованным в скользящем планировании специалистам приходится осваивать новый для себя раздел учета и отказываться от старых привычек, перестраивать устоявшиеся бизнес-процессы. Снизить напряженность введения новой технологии позволяют так называемые «предварительные заявки». В них указываются лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Но этих данных вполне достаточно для скользящего планирования движения денежных средств. 📌 Реклама Отключить

Рекомендации по составлению скользящего плана

В первом цикле использования скользящего планирования необходимо составить обычный план по неделям. В дальнейшем понедельный план будет в основном составляться по оформленным заявкам. Поступления денежных средств, о которых есть информация о точной дате совершения операции, оставляют как есть. Те же поступления, по которым нет такой информации, равномерно распределяются по некоторому интервалу времени, обычно — неделя или месяц. Аналогично поступают с расходами. Но так как расходами компания управляет сама, то их можно почти всегда привязаться к более точному, по сравнению с поступлением, периоду (день/неделя). Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям, разбиваются равномерно по месяцу. С помощью руководителей отделов (продаж, закупок, производства) и дополнительной от них информации о продажах, поступлениях, платежах понедельный план корректируют, равномерно распределяя платежи по интервалу планирования. По окончании очередного периода планирования (неделя/месяц) составляется очередной уточненный план на ближайшее время. То есть, последовательно корректируется план на некоторую глубину, за счет чего достигается большая, по сравнению с традиционным планированием, достоверность.

📌 Реклама Отключить

Источниками данных для скользящего планирования служат:

  • Договоры. Например, графики платежей, условия договоров об отсрочке платежей и т.п.;
  • Договоренности. Частая ошибка – информацией о планируемых поступлениях владеет только один человек, максимум его руководитель. Эту информацию необходимо фиксировать, например, отражать отклонение в графике платежей.
  • Сезонность, другие повторяющиеся колебания. Примеров можно привести множество, главное, что эти неравномерности необходимо учитывать. Одним из инструментов, который помогает прогнозировать подобные неравномерности является

Одним из инструментов, который помогает выявлять, анализировать и прогнозировать подобные циклические колебания является статистический и интеллектуальный анализ данных.

Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов

📌 Реклама Отключить

Чем более качественный прогноз движения денежных средств необходимо построить, тем требуется больше ресурсов и времени. Причем для этих целей необходимы высококвалифицированные специалисты. Снизить затраты можно автоматизацией процесс прогнозирования. Многие трейдеры используют математические методы для прогнозирования цены акций и курсов валют. Их суть заключается в том, что компьютер, анализируя предыдущие значения временного ряда, строит модель (обычно в виде формулы) и использует ее для прогнозирования будущих значений. Пожалуй, на очень коротких промежутках времени, когда требуется за считанные секунды принять решение, такие методы — единственный способ построения прогноза.

Наиболее простые методы, к примеру, линейной аппроксимации, когда предыдущие значения показателей пытаются описать простой линией, используются в бизнесе. Хотя этот метод довольно прост, но его точность не велика. Для повышения точности прогноза можно использовать более сложные функции: экспоненты, логарифмы, степенные функции и т. д. Обычно эти функции для построения красивых гладких графиков используют в Excel. Реализованы методы обработки статистических данных и в пакете SPSS. Находят применение в бизнесе и интеллектуальные методы прогноза с использованием нейронных сетей, генетических алгоритмов и т.д., а также соответствующий инструментарий: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst и др. Однако все они требуют большого количества исторических данных (не меньше 30 предыдущих значений). В реальности с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации и, соответственно, меняющейся модели такого количества данных накопить не удается.

📌 Реклама Отключить

Одним из перспективных методов считается «Гусеница» или «анализ сингулярного спектра». Он интересен тем, что пытается не просто создать модель временного ряда, а прежде разложить этот временной ряд на простейшие составляющие и не требует большого количества предыдущих данных. Обычно временной ряд представляют в виде тренда, периодических колебаний (например, сезонных) и шумовых составляющих. Разложение на такие составляющие происходит автоматически, пользователю остается лишь указать, какие составляющие необходимо учитывать при построении прогноза, а какие – нет.
«Гусеницу» можно применять не только для прогнозирования, но и для анализа сложных временных рядов. Однако никакие интеллектуальные методы не могут полностью заменить знания и опыт аналитика, а лишь помогают контроллерам формировать предложения для принятия решений.

📌 Реклама Отключить

Анализ отклонений

При скользящем планировании анализ отклонений план — факт несколько отличается от анализа при традиционном бюджетировании. В скользящем планировании план в общем виде состоит из двух частей — конкретных заявок и прогноза, составленного с помощью тех или иных инструментов или основанного на опыте сотрудников, составлявших бюджет.

Принять решения по конкретной заявке на платеж или по плановому поступлению денежных средств относительно легко. Этот, скорее, организационный вопрос. Все, что нужно, — это получить информацию от инициатора или ответственного за конкретную сумму. Планируемое движение будет либо перенесено в один из будущих периодов, либо отменено. А вот спрогнозированная часть плана требует другого подхода. В зависимости от специфики деятельности компании, внутренних процессов и детальности прогноза можно предложить два варианта решения этой проблемы.

📌 Реклама Отключить

Можно игнорировать отклонения и не переносить их в следующие периоды. Например, если лимиты на текущие расходы (канцелярия, текущий ремонт и т.п.) в полном объеме еще не использованы.

Но бывают случаи, когда конкретная заявка не подана (вовремя не получены документы от поставщика и др.), а лимит расходования денежных средств выделен. Тогда его необходимо перенести в следующий период. В подобных ситуациях полезно использовать так называемые «периодические заявки», срок действия которых ограничен некоторым периодом, к примеру, сроком действия договора. На их основе формируются регулярные (еженедельные, ежемесячные) запросы на расходование средств. Принятие того или иного решения можно частично автоматизировать классификацией статей на те, по которым остаток бюджета закрытого периода распределяется по следующим периодам, и на те, по которым план «затирается» фактом.

📌 Реклама Отключить

Элементы описанной выше методологии планирования и учета денежных средств реализованы в продукте «РГ-Софт:Управление денежными потоками». Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит за счет сокращения продолжительности операционного цикла, более экономного использования собственных и, как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.

Что такое бюджет доходов и расходов (БДР) и БДДС — полный обзор и отличие понятий + 5 этапов составления бюджета движения денежных средств

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств.

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом, чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте, плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

1. Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше, чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа бюджетирования.

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.

БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение.

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Взгляните на самый простой пример БДР, в котором отражены расходы и доходы организации.

При формировании БДДС используются кассовые ордера, банковские выписки по операциям со счетами. Сам документ похож на бухгалтерскую форму «Отчета о движении денежных средств».

Посмотрите, как выглядит пример БДДС.

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями, для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли, которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке.

БДДС предназначен для распределения денежных потоков. Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

Операции Отражаются в БДР Отражаются в БДДС
1 Начисление амортизации Да Нет
2 Переоценка товарно-материальных ценностей Да Нет
3 Недостачи товарно-материальных активов Да Нет
4 Производственный брак Да Нет
5 Кредиты и займы Нет Да
6 Приобретение основных средств Нет Да
7 НДС Да Да
8 Траты на капитальный ремонт Да Да

Оба бюджета в совокупности дают чёткое понимание текущего финансового состояния компании и её перспектив. Как правило, бюджетирование на предприятии начинается с составления БДР, поскольку этот документ имеет более «расширенный» формат.

В БДР включают три группы финансовых показателей – доходы, затраты и прибыль. Последний вычисляется при помощи вычитания второго из первого.

БДДС – это план движения наличных средств в кассе компании и на расчетных счетах. Документ отражает все планируемые поступления и списания средств в результате хозопераций. БДДС предохраняет бизнес от главной ошибки – остаться без денег на ведение основной деятельности.

В этом коротком видео вам объяснят разницу между БДР и БДДС на примере покупки холодильника.

2. Какая деятельность лежит в основе составления БДДС – 3 основных вида деятельности

При составлении отчёта БДДС руководствуются тремя видами деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и непосредственно финансовой.

Рассмотрим их подробно.

Вид 1. Операционная деятельность

Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.

Вид 2. Инвестиционная деятельность

Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов. Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные» деньги.

Пример

Предприятие «Безопасные технологии» инвестирует часть своих активов в развитие альтернативных источников энергии – генераторов на основе солнечных батарей и ветра. Деньги вкладываются в лабораторные исследования и научные разработки. Эти финансовые операции обязательно отражаются в отчёте БДДС.

Вид 3. Финансовая деятельность

Приводит к изменениям в составе и размере основного капитала компании. К примеру, это привлечение и возврат кредитов, необходимых предприятию для развития новых направлений производства.

Бюджет ДДС предотвращает недостаток и избыток оборотных средств

Разделение деятельности компании на виды позволяет оценить действие всех трёх направлений на финансовый статус компании и размер капитала, который находится в её распоряжении.

Грамотно составленный бюджет движения денег обеспечивает постоянное наличие средств, необходимых для выполнения основной работы компании.

БДДС позволяет также эффективно использовать избыток денег предприятия, поскольку главный принцип бизнеса в том, чтобы свободные средства не лежали без дела на банковских счетах, а приносили ещё большие прибыли.

3. Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом. Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Перед тем, как составить БДР, нужно сформировать и систематизировать локальные бюджеты компании – производственный, управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. БДР выступает документом, обобщающим все эти данные.

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам.

Что входит в расходную часть:

  • производственные затраты;
  • коммерческие расходы;
  • управленческие;
  • зарплата и налоги;
  • другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей управленческого учёта компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

  • выручка от продаж;
  • доход от услуг;
  • доходы от аренды;
  • внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток. Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала. Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

  • выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
  • накопление средств на модернизацию и расширение производства;
  • выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
  • увеличение рентабельности предприятия;
  • повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят управленческую отчётность. Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

4. Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

  1. Снизу – вверх, когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
  2. Сверху – вниз, когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству. Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

5. Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

1) ИТАН

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С. Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С. С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» — способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

2) GOODWILL

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С. Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов. Предусмотрена финансовая ответственность сотрудников за результат. За последний год у фирмы появилось 250 новых клиентов. Ещё одно преимущество – столичное качество при региональных ценах. У GOODWILL множество готовых проектов в сфере автоматизации финансового, складского, управленческого учёта.

3) Первый БИТ

Компанию «Первый БИТ» основали в 1997 году несколько молодых и амбициозных специалистов по экономике и прикладной математике. Главное направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе актуальных IT-технологий. Сейчас у компании 80 офисов в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

«Первый БИТ» выполнит автоматизацию предприятия по всем необходимым направлениям, включая бюджетирование и управленческий учёт. 2500 тысячи клиентов уже выбрали программные продукты и услуги компании.

6. Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Если руководители отделов и рядовые сотрудники грамотно распоряжаются деньгами компании, это в конечном счёте идёт на пользу им самим. Видя, что работники экономно относятся к средствам предприятия, руководство поощряет их премиями и привилегиями.

Совет 2. Пользуйтесь услугами компаний, специализирующихся на финансовом управлении

Об этом я уже говорил – сомневаетесь в собственных профессиональных ресурсах, пригласите экспертов. При этом абонементное обслуживание на регулярной основе обойдётся дешевле, чем разовый вызов сторонних специалистов.

Совет 3. Используйте автоматизированные системы бюджетирования

Без современных автоматизированных систем сегодня далеко не уедешь. Компании, которые хотят оставаться в тренде, применяют актуальное ПО для бюджетирования и финансового управления.

Для одних предприятий больше подойдут продукты на основе 1С, для других – универсальные платформы типа UPE и PlanDesigner. Последние представляют собой многофункциональные логические конструкторы и генераторы отчётов, способные смоделировать бюджет любого уровня.

7. Заключение

Теперь вы знаете, что БДР и БДДС – это не абстрактные аббревиатуры, а способы организовать эффективное бюджетирование на предприятии. Компаниям, имеющим проблемы с финансовой отчётностью, лучше пользоваться профессиональной помощью и автоматизированными системами. Это поможет избежать ошибок и оптимизировать баланс.

Вопрос к читателям

Составление бюджета движения денежных средств прямым и косвенным методом

Пример расчета в статье доказывает, что не только бюджет движения денежных средств (БДДС), составленный классическим, прямым методом является эффективным аналитическим инструментом в управлении финансами предприятия. Именно косвенный метод наглядно демонстрирует взаимосвязь между отчетом о прибылях и убытках и движением денежных средств. Помимо этого, БДДС косвенным методом четко показывает, какое денежное содержание имеет каждая строка отчета о прибылях и убытках.

Составление бюджета движения денежных средств (БДДС) прямым методом

На очередной плановый период ООО «Пищевые полуфабрикаты» (название условное, компания занимается производством и продажей полуфабрикатов для предприятий промышленной переработки) сформировала бюджет доходов и расходов (БДР) (см. табл.1).

Таблица 1. Плановый бюджет доходов и расходов, млн руб.

№ п/п

Показатель

Сумма

1

Выручка

4021

2

Себестоимость

2 334

3

Валовая прибыль

1687

4

Управленческие расходы

662

5

Коммерческие расходы

474

6

Прибыль от продаж

551

7

Прочие доходы

57

8

Прочие расходы

59

9

Прибыль до налогообложения

549

10

Налог на прибыль

110

11

Чистая прибыль

439

На основании БДР финансовая служба подготовила плановый БДДС с применением прямого метода (см. табл. 2). Для этого потребовалось определить все операции, которые непосредственно затрагивают движение денежных средств в разрезе видов деятельности (текущей, инвестиционной, финансовой) с расчетом чистого денежного потока (ЧДП) по каждой их них (см. табл. 3).

Таблица 2. Плановый бюджет движения денежных средств прямым методом, млн руб.

Показатель

Источники и направления использования денежных средств

Приток денежных средств

Отток денежных средств

Денежные потоки по текущей деятельности

Поступления от покупателей

4363

Выплаты всего, в том числе:

— поставщикам сырья

916

— заработная плата персоналу

1036

— отчисления с заработной платы

313

— поставщикам коммунальных услуг

963

— услуги по ремонту оборудования

350

— услуги по аренде

470

— услуги по доставки продукции

111

— налоги

160

— прочие

24

— проценты

2

ЧДП по текущей деятельности

18

Денежные потоки по инвестиционной деятельности

Поступления от продажи основных средств

57

Приобретение основных средств

250

ЧДП по инвестиционной деятельности

193

Денежные потоки по финансовой деятельности

Привлечение кредита

130

ЧДП по финансовой деятельности

130

Совокупный ЧДП

45

Внутренние источники денежных средств

75

Внутреннее финансирование

145

Внутреннее использование денежных средств

250

Внешнее финансирование

130

Внешнее использование денежных средств

Излишек (+) /дефицит денежных средств(-)

-105

Денежные средства на начало периода

70

Денежные средства на конец периода

25

Таблица 3. Структура формирования БДДС прямым методом

Денежный поток по видам деятельности

Статьи движения денежных средств, включаемые в соответствующий денежный поток

Источник информации

Денежный поток по текущей деятельности

Денежные средства на начало периода

Отчетный баланс

Поступление денежных средств покупателей

Бюджет продаж

Оплата поставщикам за сырье

Бюджет закупок сырья

Выплаты заработной платы и отчислений

Бюджет оплаты труда

Оплата поставщикам коммунальных услуг, услуги по ремонту оборудования

Бюджет производственных расходов

Выплаты по аренде

Бюджет производственных и Бюджет административных расходов

Оплата услуг транспортных компаний

Бюджет коммерческих расходов

Налоговые платежи

Бюджет по налогам

Прочие

Бюджет административных расходов

Проценты

Бюджет внешних заимствований

Денежный поток по инвестиционной деятельности

Поступления и выплаты заносятся

Бюджет капитальных затрат

Денежный поток по финансовой деятельности

Поступления и выплаты по внешним кредитам, займам

Бюджет внешних заимствований

Чтобы проверить правильность формирования денежных потоков составим прогнозный баланс, в котором все должно сойтись (см. табл. 4). Для этого потребуются дополнительные данные (табл. 5).

Таблица 4. Прогнозный баланс, млн руб.

№ п/п

Показатель

Значение

Отклонение

(гр.3-гр.2)

На начало периода

На конец периода

1

1

2

3

4

1

Внеоборотные активы всего, в том числе:

785

961

+176

2

— основные средства

966

1160

+194

3

— амортизация основных средств

181

199

+18

4

Оборотные активы всего, в том числе:

2615

2817

+202

5

— запасы сырья

75

85

+10

6

— запасы готовой продукции

870

725

-145

7

— дебиторская задолженность

1600

1982

+382

8

— денежные средства

70

25

-45

9

АКТИВ

3400

3778

+378

10

Капитал и резервы всего, в том числе:

1401

1840

+439

11

— уставный капитал

581

581

12

— накопленная прибыль

820

1259

+439

13

Краткосрочные обязательства всего, в том числе:

1999

1938

-61

14

— кредиты и займы

130

+130

15

— кредиторская задолженность всего, в том числе:

1999

1808

-191

16

— поставщики сырья

820

226

-594

17

— заработная плата персоналу

709

764

+55

18

— налоги

256

588

+332

19

— внебюджетные фонды

214

230

+16

20

ПАССИВ

3400

3778

+378

Таблица 5. Дополнительные данные для прогнозного баланса

Показатель

Источник информации

Основные средства

Бюджет капитальных вложений

Амортизация основных средств

Бюджет производственных расходов

Запасы сырья

Бюджет закупок сырья

Запасы готовой продукции

Бюджет себестоимости продукции

Дебиторская задолженность

Бюджет продаж

Денежные средства

Бюджет движения денежных средств

Накопленная прибыль

Бюджет доходов и расходов по строке чистая прибыль

Кредиты и займы

Бюджет внешних заимствований

Кредиторская задолженность поставщикам

Бюджет закупок сырья

Кредиторская задолженность персоналу

Бюджет оплаты труда

Кредиторская задолженность во внебюджетные фонды

Бюджет оплаты труда

Налоги

Налоговый бюджет

Анализируем результат. На основании построенного БДДС и прогнозного баланса можно сделать следующие выводы:

  1. Выручка составила 4745 млн руб. с НДС (4021 млн руб.×1,18, см. табл. 1). Поступления от покупателей (табл. 2) ожидаются в размере 92% (4363/4745×100%) в соответствии с данными по оплате отгруженных товаров.
  2. ЧДП по текущей деятельности равен 18 млн руб. (см. табл. 2). Достаточно на 0,5% недополучить денег от покупателей (4363×0,5%), и ЧДП станет отрицательным. Тогда придется забирать деньги из привлеченного кредита, что, в свою очередь, может поставить под угрозу исполнение плана по инвестициям. В примере кредит привлечен не для финансирования текущей деятельности. Кроме того, сегодня кредиты достаточно дороги в обслуживании.

Внутреннее финансирование. Собственных денежных средств для приобретения основных средств – 145 млн руб., (см. табл. 2), которые состоят из:

  • остатка денежных средств на расчетных счетах – 70 млн руб.;
  • сальдо ЧДП по текущей деятельности – 18 млн руб.,
  • денежных средств, которые планируется получить в результате продажи основных средств – 57 млн руб.

А требуется 250 млн руб. Дефицит в 105 млн руб. покрывается посредством привлечения кредита в сумме 130 млн руб.

Что делать. Жестко контролировать исполнение БДДС, так как любые внеплановые задержки поступлений денег от покупателей, равно как и перерасход по выплатам, влекут риск кассового разрыва на конец планового периода. По сути положительное (отрицательное) сальдо чистого денежного потока означает лишь следствие проводимой денежно-кредитной политики компании. Этот пример наглядно демонстрирует, как заработанную «бумажную» прибыль из БДР может «съесть» неэффективная денежно-кредитная политика компании.

Составление бюджета движения денежных средств (БДДС) косвенным методом

Сформируем БДДС косвенным методом (см. табл. 6). Для этого используем в качестве основных источников информации БДР и прогнозный баланс (см. табл. 7). Помимо этого не потребуются:

  • данные из бухгалтерских систем о реальных денежных потоках;
  • автоматизация отчетности.

Порядок составления БДДС косвенным методом от прямого отличается только расчетом ЧДП по текущей деятельности:

  1. К чистой прибыли прибавляем суммы статей баланса, не вызывающих в реальности движение денежных средств (например, амортизация);
  2. Вычитаем (прибавляем) любые увеличения (уменьшения), произошедшие в статьях текущих активов, за исключением статьи «Денежные средства»;
  3. Прибавляем (вычитаем) любые увеличения (уменьшения), произошедшие в статьях краткосрочных обязательств, не требующих выплат.

Обратите внимание!

БДДС косвенным методом необходим, как менеджерам, так и внешним пользователям, которые по его показателям могут увидеть реальные доходы и расходы, а также узнать:

  • объем и источники получения денежных средств и направления их использования;
  • способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами;
  • степень выполнения компанией своих обязательств;
  • информацию о достаточности денежных средств для продолжения деятельности;
  • уровень обеспечения инвестиционных потребностей за счет внутренних источников;
  • причины разности между величиной полученной прибыли и объемом денежных средств.

Таблица 6. Плановый бюджет движения денежных средств косвенным методом, млн руб.

Показатель

Приток денежных средств

Отток денежных средств

Активное самофинансирование всего, в том числе:

457

— чистая прибыль

439

— амортизация

18

— прибыль /убыток от реализации оборудования

Скрытое финансирование всего, в том числе:

439

Инвестиции (-) / дезинвестиции (+)

— изменение запасов готовой продукции

145

— изменение запасов сырья

11

— изменение дебиторской задолженности

382

Финансирование (+)/дефинансирование (-)

— изменение задолженности перед поставщиками

594

— изменение задолженности по оплате труда

55

— изменение задолженности по налогам и сборам

332

— изменение задолженности перед внебюджетными фондами

16

ЧДП по текущей деятельности

18

Таблица 7. Структура формирования БДДС косвенным методом

Денежный поток по видам деятельности

Статьи движения денежных средств, включаемые в соответствующий денежный поток

Источник информации (откуда берем данные)

Денежный поток по текущей деятельности

Чистая прибыль

Бюджет доходов и расходов по строке чистая прибыль

Амортизация

Столбец 4 строка 2 прогнозного баланса

Прибыль /убыток от реализации оборудования

Бюджет капитальных затрат

Изменение запасов готовой продукции

Столбец 4 строка 6 прогнозного баланса

Изменение запасов сырья

Столбец 4 строка 5 прогнозного баланса

Изменение дебиторской задолженности

Столбец 4 строка 7 прогнозного баланса

Изменение задолженности перед поставщиками

Столбец 4 строка 16 прогнозного баланса

Изменение задолженности по оплате труда

Столбец 4 строка 17 прогнозного баланса

Изменение задолженности по налогам и сборам

Столбец 4 строка 18 прогнозного баланса

Изменение задолженности перед внебюджетными фондами

Столбец 4 строка 19 прогнозного баланса

ЧДП по текущей и инвестиционной деятельности в БДДС косвенным методом полностью соответствует ЧДП в БДДС составленным прямым методом. Для наглядности по данным из таблицы 6 составим баланс источников денежных средств и направлений их использования (табл. 8). Строка «Денежные средства» заполняется из табл. 2 (строка «Совокупный ЧДП»).

Таблица 8. Источники денежных средств и направления их использования, млн руб.

Использование средств

Сумма

Источники средств

Сумма

Приобретение основных средств

250

Чистая прибыль

439

Запасы сырья

11

Амортизация

18

Дебиторская задолженность

382

Продажа основных средств

57

Задолженность поставщикам

594

Запасы готовой продукции

145

Денежные средства

45

Задолженность персоналу

55

Задолженность по налогам и сборам

332

Задолженность перед внебюджетными фондами

16

Привлечение кредита

130

Итого

1236

Итого

1236

Анализируем результат. Странная сложилась ситуация: прибыль заработана, а запланировано привлекать кредиты.

Чистая прибыль. Прибыли достаточно на покупку основных средств, да и собственник готов поделиться заработанными деньгами в полном объеме. Но только качество прибыли составляет 4% (18 млн. руб./439 млн. руб.×100%). То есть, плановый денежный поток в 24 раза меньше «бумажной» прибыли (439 млн руб./18 млн руб.).

Амортизация. Сумма начисленной амортизации (18 млн руб.) не является денежным расходом и не вызывает реального оттока денежных средств.

Прибыль /убыток от продажи основных средств. При выборе объектов инвестирования важно понимать, по какой рыночной стоимости они будут реализованы после истечения срока полезного использования. Если в результате реализации инвестиционного проекта оценочная рыночная стоимость объекта превышает его остаточную стоимость, то чистый доход от продажи – это дополнительный источник активного самофинансирования планируемых инвестиционных проектов. В примере отсутствие такого источника позволяет сделать вывод о низкой ликвидности основных средств.

Таким образом, источники активного самофинансирования, которые по своему составу являются основой финансового благополучия компании, составляют 36% в общей структуре источников финансирования ((439 млн руб.+18 млн руб.) /1236 млн руб.).

Теперь рассмотрим скрытое финансирование, которое демонстрирует результативность менеджмента компании в области управления текущими активами и обязательствами.

Готовая продукция. Сокращение остатков готовой продукции позволили высвободить дополнительный объем финансирования на 145 млн руб. Но стоит ли опираться на этот источник в длительном периоде? Как только появится возможность расширить рынок сбыта, открыть новые регионы, потребуется поддержание минимального товарного запаса. С учетом непрогнозируемых колебаний спроса и вероятных форс-мажорных обстоятельств в логистике лучше нарастить товарные запасы, чтобы не подвести важного покупателя. Когда оборот растет, то и запасы продукции имеют ту же тенденцию. Тогда из источника финансирования они трансформируются в объект инвестиций.

Запасы сырья. Изменение величины запасов – это повод для анализа их количества и закупочных цен. Остатки продукции уменьшились, освободили склад, а инвестиции в запасы сырья увеличились на 11 млн руб. Такое разнонаправленное изменение остатков оборотных активов (как готовая продукция и сырье), которые являются составными компонентами производственного цикла, может свидетельствовать о следующих факторах:

  • закупка сырья сверх необходимой потребности в них;
  • увеличение цен на закупаемое сырье;
  • изменения в технологии производства и требований к качеству продукции, в результате которых потребовалось заменить ранее используемые виды сырья более качественными аналогами по более высокой цене.

Дебиторская задолженность ожидаемо увеличилась на 382 млн руб. Если других способов повышения качества прибыли будет недостаточно, стоит задуматься над применением финансовых инструментов, на крайний случай сравнить издержки их применения с издержками по привлечению кредита.

Кредиторская задолженность. Погашение счетов поставщиков потребовало 594 млн руб. Насколько должно быть заманчиво предложение от поставщиков, чтобы на погашение именно текущей, а не просроченной, задолженности направить все источники скрытого финансирования. А именно:

  • недоплатить персоналу (55 млн руб.);
  • увеличить задолженность по налогам (332 млн руб.) и во внебюджетные фонды (16 млн руб.);
  • высвободить ресурсы за счет снижения остатков готовой продукции на 145 млн руб.;
  • использовать остаток денежных средств (46 млн руб.).

Ускорение оборачиваемости кредиторской задолженности перед поставщиками в плановом периоде в сравнении с предыдущими периодами дает основание проверить договоры на предмет увеличения отсрочек платежей. Также настало время задать вопрос службе снабжения о причинах пересмотра договоренностей. И даже полученный ответ в виде обещанной скидки за сырье не должен давать право снабженцам изменять договоренности с поставщиками без согласования с финансовой службой. В долгосрочном периоде подобная «работа» с поставщиками создаст проблемы с платежеспособностью компании. Увеличится потребность в денежных средствах для обслуживания счетов поставщиков без сопоставления с потребностями в запасах.

Выводы. Отрицательное сальдо скрытого финансирования (439 млн руб.) является результатом неэффективной денежно-кредитной политики и системы внутреннего финансового контроля.

Что делать. Ситуацию поможет изменить увеличение ЧДП. Чтобы это сделать, рекомендую:

  • предлагать скидки с предоплаты;
  • применять факторинг;
  • проводить селективную политику с дебиторами – отсеивать бесперспективных покупателей;
  • не допускать образование неликвидных запасов сырья;
  • контролировать запасы продукции, не затоваривать склад;
  • добиваться максимальной отсрочки платежа у поставщиков;
  • искать новых поставщиков на более выгодных условиях в части отсрочки платежа;
  • повышать ликвидность основных средств;
  • организовывать эффективную работу службы финансового контроллинга

Обратите внимание!

Правильно выбирайте приоритет между рентабельностью и ликвидностью компании. Работа над увеличением ЧДП не должна приводить к снижению прибыли.

Об авторе Павел Баринов, финансовый аналитик ООО «Институт проблем предпринимательства». В сфере корпоративных финансов – 9 лет. Ранее работал в ООО «ЮБГ», ОАО «ТМК», ООО «ТМП».